大佬的夏天 | 尹同跃“越”过山丘

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  得意有时、失落有时,奇瑞汽车创立23年,好比一段被放大的人生,那些所谓的志得意满与苦涩迷茫都曾赤裸裸的呈现其中。

  关于奇瑞这些年,确切的说应该是从2010年奇瑞决心转型之后的数年间,掌舵者尹同跃一直在为如何破除企业积弊而焦灼,有人说尹同跃那一头花白的头发是累出来的,但他自己有时候会否认因为累而导致白头的说法,并将原因归结于“高中时就有”。

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  尹同跃所言是否真实无需查证,唯一可以断定的是,他内心从不愿意将奇瑞和“累”这个字眼掺合在一起,“奇瑞就是我的命”尹同跃这样表述奇瑞之于自身的重要性。

  一如命运之于人生,总要经过几番抗争永远才能迎来 “柳暗花明”。已经57岁的尹同跃几近花甲,但奇瑞仍在革命途中踽踽而行,对于尹同跃而言,让奇瑞重回巅峰时刻固然重要,但越过眼前的“山丘”更是刻不容缓。

  混改迷局

  跟吉利、长城、长安这些同属自主品牌阵营中的企业比起来,奇瑞最近几年显得低调了很多,“转型”、“革命”等诸多带有转折意味的词汇,像是一片阴云始终在奇瑞上方徘徊,在传递压力的同时,也让奇瑞较之其他品牌在占领市场份额的进程中慢了几拍。

  焦虑是必然的,但尹同跃必须这样去做,也必须承受转型带来的痛苦。面对越来越残酷的市场竞争,出身国企的奇瑞亟需放下姿态自我调整,时过境迁,现在已经与二十年前的境况不可同日而语。

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  时间回溯到1996年,创业初期的奇瑞确实称得上是国内汽车企业的一股清流。当时,尹同跃凭着一股子“茅草房精神”带领着这家新企业,硬生生的划出了属于奇瑞的地盘。可以说,在2010年之前,尹同跃是汽车界的光环人物,奇瑞更是屡次问鼎汽车销量排行榜之冠,用风头无两形容当时的奇瑞汽车并不为过。

  随着企业规模的逐年扩大,在进入到2010年后,经尹同跃一手打造的奇瑞汽车成为了一家产业规模不只涵盖汽车的大型地方性国有企业,意料之中的是,大企业病也在这时候开始出现了。

  奇瑞在安徽芜湖起家,在这种凡事都讲人情世故的小地方,难免会因为某些不可抗因素被迫“充大头”。从奇瑞的股权结构就可以看出,除了有33家被纳入合并报表的子公司外,还有数不胜数的关联企业,这家本来应该以造车为己任的企业,同时还兼顾着零部件、创业投资、基金管理等多个板块。

  当时那种情况,“乱”是奇瑞面临的最大问题。首先是国企“各自为政”的作风,基本上是一个领导占据一个山头,除此之外,过多的产品项目与部门都造成了内部管理体系的混乱,并且团队与团队之间也不会进行任何交集,直接导致产品推出速度拖沓,逐渐出现与市场脱节等等弊病。

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  “奇瑞没有扁平化的管理,往往要求层层传达,各部门内耗很大,相互之间工作推诿非常严重,大家都很累,人心惶惶的状态一直没有改善。”奇瑞内部员工曾这样评价道。

  作为奇瑞的扛旗者,尹同跃深知奇瑞发展的阻碍力在哪里,如何在战略层面重塑企业机制是当务之急。为了实现“自救”,奇瑞开始陆续出售旗下子公司,回归“术业有专攻”的根本思路。市场规律使然,就在奇瑞亟需重新借外力起跑的时候,“混改”好比一股春风迎面拂来。

  很快,2018年9月,奇瑞汽车和奇瑞控股分别在长江产权交易所发布增资扩股信息,以79.11亿元(对应持股比例为18.5185%)和83.33亿元(对应持股比例为31.4419%)的交易底价正式挂牌,合计162.44亿元。?

  毋庸置疑,国有企业加快改革是增强企业竞争力和活力的重要举措,对于尹同跃而言,这是一次推动奇瑞做大做强的机会,不仅仅是为了改善企业管理环境,更是为了补齐这几年来的资金缺口,集中力量发展此前为迎接新四化和“下海”制定的“2025战略规划”。

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件是致使该结果的主要原因之一。款’,同股不同权,甚至在某些事情上芜湖方面有一票否决权。”

  对于投资方来说,奇瑞汽车国资背景错综复杂,多维度的权利制约令人望而生畏,混改流拍也成了意料之中的事。

  一直与技术打交道的尹同跃,其实并不擅长“讲故事”,在被天花乱坠的说辞堆砌而成的资本市场,尹同跃始终做不到与之同频。此前奇瑞就曾有过屡次IPO不成的经历,如今又面临高达160?亿元增资扩股大盘无人接手的窘境,尹同跃该如何翻越“资本”山丘?

  销量痛点

  回首奇瑞汽车过去的二十多年,尹同跃将这段时间概括为四个发展阶段:第一是1997年-2001年“无中生有”阶段,第二是2002年-2010年“野蛮生长”阶段,第三是2011年-2015年“战略转型”阶段,现在进入“二次腾飞”阶段。?无一例外,这几个阶段的背后都离不开一个关键词——“销量”。

  公平的讲,奇瑞在销量上是尝过甜头最多的那一个,尹同跃所说的这四个阶段,唯有2011到2015年是一段不太好过的日子,其他阶段或多或少都有些“速度奇瑞”的意思。不过,如果用更为严谨的眼光的来审视,奇瑞在2011年前的销量表现,其实已经反映出了“不可持续”的市场态势。

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  2002年时,奇瑞汽车以年销5万多辆,跻身国内轿车行业前“八强”之列;2007年,奇瑞实现了100万辆的积累,这距离奇瑞卖出的第一台车仅仅用了93个月。尹同跃当时只顾着开心的“满屋子乱蹦”,却没有注意到,他一直所秉持的“多生孩子好打架的发展理念”很快暴露了弊端。

  由于旗下产品过多,造成了企业内部严重的内耗,加之不过关的产品质量,一时间市场上的负面评价不断。在中国汽车产业发展的那十年,奇瑞的确搭上了顺风车风光无限,但当市场一旦出现波动,奇瑞的体系力便显得单薄无力。从2010年开始,奇瑞开始显露出下跌态势,好在尹同跃意识到这一点,果断踩下了急刹车,并放言“哪怕奇瑞销量跌出前十,也必须转型。?

  代价是一定的,新产品青黄不接,经销商叫苦不迭,销量大幅下滑等诸多问题一股脑袭来,让尹同跃头痛不已。拿一个最简单的例子来说,2013年后,奇瑞销量已经应了之前的猜测跌出前十,与此同时,长城、吉利、长安、广汽传祺等自主品牌销量一路上涨。等别人早已达到年销百万辆的门槛时,奇瑞依然在年销50万辆的门槛上徘徊。

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  不温不火,是奇瑞那些年最真实的写照。等到2018年中国汽车市场迎来真正意义上的寒冬时刻,也是奇瑞要集中精力开启“奇瑞雄狮”的智能化转型时,曾经主管奇瑞所有经营活动的二号人物、奇瑞汽车股份有限公司总经理陈安宁倏然离任。

  对于尹同跃而言,无论是日益趋冷的大环境还是人事变动的余震,必然会对奇瑞造成一定影响。此时,所有权利再次集于一人之身,尹同跃重返“指挥枢纽”必是感慨良多。

  “奇瑞上下全都‘嗷嗷叫’,浑身上下憋足了劲儿。”在艾瑞泽“双子星”的上市发布会上,尹同跃难掩激动,在他眼中“奇瑞再次辉煌的时代已经来临”。

  所谓事在人为,随着尹同跃回归前线,从前在长城汽车负责销售的贾亚权来到奇瑞出任奇瑞汽车股份公司副总经理、营销公司总经理之后,也开始对便对奇瑞营销体系进行动刀改革,其中最为重要的就是关乎渠道上的铺设与迅速下沉。6fa333d66ab561274ce94863dc2db9db.jpeg一方面体现在经销商体系的建设,贾亚权决定,在奇瑞全国六大营销区域中,大区经理可以根据产品不同灵活制定产品营销方案,也就是说,“营销”不用再层层审核,而是真正下放至了大区手里。与此同时,每个月雷打不动的视频会议负责查漏补缺、分析总结。

  贾亚全用这种“放权”的方式做到了渠道下沉,经销商体系也因此被充分激活。?

  另一方面则体现在奇瑞在新零售上的探索,尤其进入2019年后,奇瑞愈发关注这一块内容。仅仅在7月份,奇瑞先后与大搜车、宜买车和团车网签订战略合作协议,基于新零售平台支持,真正做到全方面下沉渠道与品牌渗透,以此带动销量增长。

  此外,面对竞争日益激烈的自主品牌市场,奇瑞上半年在品牌年轻化方面也做着更多的尝试。例如邀请杨烁和古力娜扎做品牌代言人、开展以i-Chery为主题的“奇瑞家宴”、以燃烧你的卡路里为主题的“艾瑞泽和他朋友们的春季运动会”一系列营销活动,都在持续改观对新时代汽车消费趋势的洞察。

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  显而易见的是,在众人纷纷为之忌惮的寒冬时刻,奇瑞在2018年的销量逆势上扬达到75.3万辆,同比增长11%。2019年上半年累计销量28.5万辆,仍旧实现8.5%的正向增长。

  在车市寒冬取得这样的成绩自然是实属不易,而奇瑞何时才能重归自主品牌第一阵容?尹同跃的“年销百万”的体系将如何进一步搭建和夯实呢?这是尹同跃需要寻找新答案的问题。

  奇瑞冲高“再上路”

  尹同跃是工程师出身,对待汽车有感情,对待企业更是满心情怀,虽然他坦言自己在营销和管理上的确“不太懂”,但在技术上却是不折不扣的“狂人”。

  从奇瑞创立之初摒弃对英国人的依赖,甩出“干不好、跳长江”的豪言壮语,到奇瑞面临转型期时,苦口婆心讲出“我们自己的孩子都不喜欢的车,你还想买给谁?”的大道理,都无不印证了尹同跃对技术研发的偏执性格。

  也正是因为如此,奇瑞汽车被塑造成了“技术崇拜型”企业的性格。当然,尹同跃打造企业时有依据的,在他看来,只有大众汽车的费迪南德·皮耶希、丰田汽车前任社长丰田章一郎这类工程师出身的企业家才真正值得敬畏。

  “在技术上偏执,在质量上偏执,在品牌上偏执。我想一定要偏执的人才能做企业。”尹同跃曾这样说道。

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  的确,作为中国最早建立“正向研发”体系的车企,在2010年至2015年的转型期间,奇瑞曾花费巨大的财力与人力进行研发体系的梳理打造和产品品质提升,用5年时间建立了V字型正向研发体系。

  立足产品研发实力这一维度,奇瑞一直处于中国品牌第一梯队。它手握自主品牌最多的专利,发动机、底盘、节油技术,都堪称首屈一指。

  技术是根本,对于汽车企业而言,这无可厚非。但为什么市场与消费者对奇瑞的认知始终在模糊不清的边界徘徊?眼看着吉利、上汽等企业一路狂奔,空有一身本事的奇瑞为什么一直被甩在后面?

必行路径。

  坦白讲,从前毛茅草屋时代早已成为过去式,如今万里长征走到雪山脚下亟待“冲高”。放眼市场,吉利拿出领克冲战纽博格林、长城拿出WEY涉足海外业务,那么奇瑞呢?实事求是的说,奇瑞曾是最早践行这一使命的中国车企,只不过,过程却并没有那么美好。

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  回顾过往,2007?年12?月,奇瑞与一家名为Israel?的以色列公司合作成立观致汽车,以此寻求向上发展高端品牌的尝试。然而在十年的发展历程中,观致受制于成本控制、定位以及战略布局等诸多因素,在2014?年到2016?年的三年时间中净亏损高达66?亿元。最终,奇瑞被迫''?卖掉''?观致,高端化战略陷入迷途。

  “叫好不叫座”曾是人们对观致品牌的共识,在之后的2009?年,奇瑞也曾发布瑞麟品牌,但因车型重复、价格高度重叠等问题,最终也无奈放弃,无疾而终。

  等到2019年1月份,奇瑞全新高端品牌星途旗下首款量产车型星途TX?正式下线,奇瑞迎来了第三次“冲高之路”。在趟过此前无数泥洼之后,尹同跃眼中“十年磨一剑”的星途,是在用灵魂去做设计、做工艺、做销售、做服务,它不再是停留在交通工具概念的汽车品牌。28d89be59e7a98fffbbc44ed0943cc8b.jpeg彼时,尹同跃曾说''?今年我们先定个小目标,销量达到10?万辆。''但事实上,今年上半年星途系列车型累计销量仅有五千多台,与10万这个庞大的数字相差甚远。?

  从观致到星途,奇瑞的高端化走得磕磕绊绊。其实,观致的产品力是有目共睹的,但当时中国的消费市场尚未对中国高端品牌有一个深入的认知,且观致进入市场时没有正确认识到“造一款好车”和“造一款好卖的车”之间的区别。与这两年的环境大不相同,观致算是“起了个大早,赶了个晚集”。

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  星途同样受制于此,此前,吉利的领克、长城的wey先人一步进入市场定好了步调,奇瑞的出现略显尴尬,一旦价格和产品上出现错位很容易败下阵来。

  市场变了,尹同跃之前所说的“偏执的人才能做企业”放在当下,需要重新丰富概念,比如营销体系的完善,比如新时代“新四化”的畅想,比如对年轻人喜好的把握,都是奇瑞走向高端化必须考虑的重点。

  对于尹同跃而言,在“冲高”之路上奔跑,平视用户是必须要掌握的关键技能。不过,令外界感到欣慰的是,近两年的奇瑞已经在努力寻找高端品牌该有的节奏,并一直在这场长达十年的马拉松延线上奋力冲刺。

  关于2019年的奇瑞,“转型”二字仍旧是未来发展的主题。“有的放矢,百花齐放”,是奇瑞今年的目标,尹同跃能否“越”过山丘?我们祝福并予以期待。

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